【導入事例】システム導入会社の経営に加わり、粗利率を30%から50%へ。次は見積を超える案件を止める

本事例は、当社が支援した実際の案件をもとに構成しています。企業名は伏せ、業種・規模・時期は一般化して記載しています。

粗利率を30%から50%に上げた

N社は、企業向けにシステム導入と業務支援を手がける会社です。当社のコンサルタントは委託契約で N社の経営に加わり、売り方と価格を見直してきました。N社の案件管理システムで案件の粗利率を集計すると、経営に加わる前の通期は30%、直近の通期は50%です。

中心になったのは、単発の導入で終わらせず、納品後の保守・運用の契約を勧めることでした。使っている製品の更新に合わせて手直しが要ることがあるので、提案の段階で、保守が要る理由をお客様に先に説明するようにしています。あわせて、作業の範囲と価格が合っていない案件は、お客様と相談して価格を改定しました。

それでも利益を削っていた案件を、つまずいた場所で分けた

粗利率が上がっても、見積もった時間を超えたり、お客様との間で問題になったりする案件は残っていました。見積を超えた分の時間は、そのまま案件の利益から出ていきます。当社のコンサルタントはその後、開発案件を担う部門の責任者も務めることになり、次はここを止めることにしました。

責任者として最初に、過去の案件から、うまくいかなかったものを洗い出しました。対象は2種類です。見積もった時間を超えた案件と、お客様との間で食い違いや費用の持ち出しが起きた案件で、どちらもその後の受注で取り返せていないものに限りました。

部門の会議では、マネージャーがつまずき方をいくつも挙げました。当社のコンサルタントがそれを開発の流れに置き直すと、受注前・引き継ぎ・受注後の3か所にまとまりました。受注前は、中身があいまいな提案のまま始まり、要件を詰めきれずに「聞いていたのと違う」となるつまずきです。引き継ぎは、商談でお客様の期待を作った人から、開発の担当へ約束が渡りきらないつまずきで、一緒に仕事をしたことのない人に、PM（案件の進行を管理する担当）を任せることもありました。受注後は、変わっていくお客様の要望を PM がそのまま受け、時間が延びていくつまずきです。

洗い出した案件のうち、時間を超えただけでなく、お客様との間で食い違いや費用・入金の問題が起きた案件について、1件ずつ原因を振り分けました。主な原因でいちばん多かったのは受注前の「要件と範囲を固めきれていなかった」ことで、引き継ぎから進行中にかけての「体制と人」がほぼ同じくらいで続きます。体制と人は、主な原因でない案件にも多く関わっていました。

決まりはあったのに、確かめずに先へ進めていた

契約書は責任者の確認を通す決まりがあり、1つの案件に、進行を管理する PM と経験のあるアドバイザーを付ける体制も、以前に当社のコンサルタントが社内に示していました。それでも、確認を通さないまま契約に進む案件がありました。誰がいつ確かめ、通らなければどこで止めるかを、当社も含めて決めていなかったためです。

案件の記録も、確かめずに進められる状態でした。N社の案件管理システムでは、進行中か内諾済みの案件のうち、開始日・終了日と作業の一覧がそろっていたのは一部だけでした。記録が欠けていても、案件は先へ進められます。

部門のマネージャーは会議で、アドバイザーが入った案件では、大きなトラブルになる手前で何とかできた場面が何度かあったと話しました。以前は自分が、見積もった時間のうち使った割合を見て、超えそうな案件に調整を頼んで回っていたそうです。誰かが見ていれば防げる、というのがマネージャーの見立てでした。

粗利率を支えている保守の契約でも、決めたあとを確かめる人がいませんでした。納品済みのお客様に保守契約を提案しようと、社内で候補を挙げたときのことです。契約まで確かめられたのは一部で、その後の記録が残っていない候補も多くありました。候補を挙げた後に、誰が追いかけるかを決めていなかったことが一因と当社は見ています。

3か所に確認を置き、通るまで次へ進めない

そこで、洗い出した案件がつまずいた3か所に、それぞれ確認を置きました。これを3つのルールと呼んでいます。どのルールにも、誰が見るかと、見終わるまで何を止めるかを決めています。

N社の会議資料では、3つのルールを1本の木で表しました。受注前を根、受注から納品までを幹、納品後を葉とし、引き継ぎは根から幹へ渡す所に当たります。人を育てる仕組みは、木を支える土台に置いています。

3つのルールの中身は、次のとおりです。

①は、受注前に要件と範囲を固めきれないつまずきへの対策です。②は、引き継ぎで約束が渡りきらないつまずきへの対策です。受注の後に人を決めるのでは、商談の中身を知らない人が開発を始めることになるので、見積を出す前に PM とアドバイザーを決め、アドバイザーは終了まで付けます。保守の提案で決めていなかった「追いかける人」も、ここで決めます。③は、受注後に要望を受けて時間が延びていくつまずきへの対策で、マネージャーが以前に回っていたやり方を、アドバイザーの毎週の仕事にしたものです。

確認の状況は、案件管理システムで追えるようにします。案件を登録すると責任者とマネージャーに通知が届き、確認日を入れないと受注に進めない、という改修を、技術の責任者に依頼しました。改修のどれから手を付けるかと時期はこれから決めます。それまでは、確認の催促を手作業で送ります。

ほかの会社も調べました。受託開発・コンサルティング・導入支援で営業利益率の高い上場企業を当社が選び、中期経営計画や決算資料で開示している仕組みを見ました。多くの会社が、担当者以外による見積の審査、型から外れる案件を断るか絞る方針、受注後の定期点検を開示していました。仕組みと利益率の因果は確かめておらず、どの会社も N社とは規模が違います。それでも、受注後の定期点検はルール③に、担当以外による見積の審査はルール①に近い形でした。

確認する人を、案件を任せて育てる

3つのルールは、確認する人がいないと回りません。見る人が増えなければ、確認は同じ人に集まります。PM を任せられる人を増やすことが、次の課題です。マネージャーも、1人で定例に入らせるだけでは育たない、と話していました。

そこで、案件ごとに担当を割り振るのではなく、育てる人を先に指名し、商談から主に持たせて、マネージャーと責任者が後ろから見る形にしました。次の商談は、指名した人が担当します。新しく加わる人にも、PM を試してもらいます。うまくいけば任せる範囲を広げ、定期的に配置を見直します。

あわせて、1人で進める案件は作らないことにしました。責任者が自分で進めている案件も、担当を渡していきます。

一方で、どの案件にもアドバイザーを付けることは残します。小さくリスクの低い案件では、責任者が案件ごとに判断し、ほかのメンバーがアドバイザーを務めてもよいことにしました。

同じ数え方で、次も数える

3つのルールは、すでに運用を始めています。新しい案件から①を、進行中の案件にも案件会議で順に②を、納品が近い案件から③を当てています。毎週の案件会議で状態を確かめ、直しながら回しています。

効果は、最初に案件を洗い出したときと同じ基準で数え直して確かめます。件数と原因の内訳に加え、案件管理システムで記録がそろっている案件の数も追います。最初に確かめたいのは、受注前の要件と範囲でつまずく案件が新たに出ていないかです。保守の契約と価格の見直しで上げた粗利率も、見積を超える案件が出るたびに削られます。3つのルールは、その手前で止めるためのものです。

経営に加わる形での支援や、案件の進め方の見直しのご相談は、お問い合わせのページから受け付けています。

※原因の振り分けは N社の社内の記録から当社が行ったもので、他社の仕組みは各社の開示資料から当社がまとめたものです。